從某種意義上說，成功可能與失敗一樣有害。企業(yè)非常成功的時(shí)候會(huì)不斷患上各種各樣的“疾病”。這些“疾病”會(huì)侵害那些原本令企業(yè)成功的因素。
　　例如，盈利極佳的企業(yè)往往會(huì)放任官僚主義像病毒一樣擴(kuò)散。官僚主義不僅會(huì)增加運(yùn)營成本，還會(huì)阻礙企業(yè)變革，最終令企業(yè)固步自封。
　　通用汽車(GeneralMotors)曾在幾十年的時(shí)間里雄踞世界最大汽車制造商的寶座。由于需求不斷增長，巨大的市場份額曾令該公司享有極高的利潤率和巨大的現(xiàn)金流。于是，公司中慢慢增加了一層又一層的管理層級。每一層都能為自身的存在找到充足理由，然而每一層都加大了運(yùn)營成本，降低了管理的靈活性。直到破產(chǎn)之后，這家汽車制造商才真正開始瘦身。該公司的企業(yè)文化是否得到了充分改進(jìn)，從而令其能夠長期繁榮發(fā)展，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。
　　占主導(dǎo)地位的企業(yè)往往認(rèn)為它們可以對顧客任意盤剝，有時(shí)候甚至完全忘記顧客的存在。壟斷性的運(yùn)輸服務(wù)提供商——比如全國性航空公司和鐵路運(yùn)營商——往往受控于管理者和員工，幾乎完全忽略乘客福利。世界上只有那些保持低成本、顛覆性運(yùn)營模式的航空公司能夠一貫盈利并保持增長，比如瑞安航空(Ryanair)、易捷航空(easyJet)和西南航空(Southwest)。全國性的航空公司盡管有種種表面優(yōu)勢，但它們在經(jīng)濟(jì)效益上通常無法與這些高效率的進(jìn)取型對手競爭。對于任何產(chǎn)業(yè)，這種邏輯都是成立的。
　　可觀的盈利可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)沉溺其中不可自拔，這是非常危險(xiǎn)的。企業(yè)會(huì)對盈利狀況習(xí)以為常，卻不能認(rèn)識(shí)到，他們的利潤過高，無法持久。
　　英國企業(yè)中的兩大翹楚——制藥公司葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)和能源集團(tuán)英國石油公司(BP)——最近幾年不斷受到美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)的責(zé)難。兩家公司都為此蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失和名譽(yù)損失。監(jiān)管機(jī)構(gòu)對這兩家企業(yè)的指稱是，它們開展了不適當(dāng)?shù)母唢L(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)或者違反了某些規(guī)則。當(dāng)然，它們并不是個(gè)例。多年來這兩個(gè)行業(yè)都享受了極高的利潤率和回報(bào)，這可能會(huì)滋長企業(yè)的傲慢和自滿。然而，如今超高盈利時(shí)代也許已經(jīng)結(jié)束了。
　　而好萊塢向其老板和明星支付的報(bào)酬也高到了荒唐的地步，并縱容工會(huì)不斷推高運(yùn)營成本，原因在于好萊塢從DVD影碟中賺取了太多利潤。然而，DVD這棵搖錢樹正在枯萎，而視頻點(diǎn)播將無法再現(xiàn)DVD的高利潤。
　　好萊塢各工作室正在開展激烈競爭，他們希望國際化銷售、特效和無窮無盡的續(xù)集能幫助他們克服挑戰(zhàn)。不過，電影創(chuàng)作正處于低潮期，我預(yù)計(jì)今后幾年該產(chǎn)業(yè)將面臨困難。
　　在一個(gè)行業(yè)的勝利會(huì)導(dǎo)致高管產(chǎn)生無所不能的幻覺，自信能夠得心應(yīng)手地管理任何業(yè)務(wù)。EMI曾是世界領(lǐng)先的唱片企業(yè)，可是該公司董事會(huì)卻揮霍了公司擁有的龐大現(xiàn)金流和極為出色音樂資源，通過并購開展了數(shù)不清的其他業(yè)務(wù)，從CAT掃描儀、微芯片、家用電器到電視租賃。
　　被大企業(yè)寵壞了的管理團(tuán)隊(duì)可能會(huì)變得無聊而自我縱容，這導(dǎo)致他們不去集中精力加強(qiáng)核心競爭力，而是會(huì)多元化經(jīng)營，損害企業(yè)價(jià)值。
　　與此相關(guān)的一種毛病是眾所周知的大廈情結(jié)，有這種情結(jié)的大亨們會(huì)為自己建造紀(jì)念性建筑。安然(Enron)50層樓高的總部就是個(gè)經(jīng)典例子，這個(gè)橢圓形的玻璃高樓就矗立在休斯敦市中心。安然破產(chǎn)之后，這棟建筑被以此前價(jià)值的約五分之一出售。
　　辦公室政治是一種困擾所有機(jī)構(gòu)的病，而在那些擁有極為盈利業(yè)務(wù)的企業(yè)，這種病就容易變得更加嚴(yán)重，因?yàn)樗鼈兘?jīng)得起這種墮落。
　　對于辦公室政治的危害可能有多大，揭露得最淋漓盡致的也許是微軟(Microsoft)前副總裁迪克•布拉斯(DickBrass)2010年發(fā)表在《紐約時(shí)報(bào)》(NewYorkTimes)的一篇文章。他在文中描述了，原本可以比蘋果(Apple)早10年推出平板電腦的微軟，如何在一場自相殘殺的斗爭中扼殺了這一項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，微軟其他已經(jīng)存在的部門因?yàn)椴辉纲Y源被分流而蓄意破壞了這次創(chuàng)新。
　　輕視顧客、官僚主義、辦公室政治、浪費(fèi)性的多元化經(jīng)營、管理人員的自我放縱和貪婪、監(jiān)管上的自滿——成功帶來的諸多危害，意味著世上沒有企業(yè)能永遠(yuǎn)保持卓越。