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開創(chuàng)新業(yè)務的三個關鍵

 2013-12-2

  對大公司來說,開創(chuàng)新業(yè)務是當然之選,因為無論是精簡機構(gòu)、削減成本這樣的收縮措施,還是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、收購競爭對手、進軍海外市場這樣的擴張措施,都不再能夠使大公司快速增長。面對技術的成熟和產(chǎn)品組合的老化,它們只能從新業(yè)務上尋求突破。然而,公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)絕非易事。新業(yè)務會面臨諸多障礙,而且極少能與根深蒂固的現(xiàn)有制度、流程和文化順利融合。除非公司能夠把組織的新舊特點融合起來,使這些相互對立的力量保持平衡,否則新業(yè)務將舉步維艱。
  相比現(xiàn)有業(yè)務,新業(yè)務擁有自己的一套文化,以及不一樣的財務模式和經(jīng)營模式。新業(yè)務的這些獨特性帶來了三大挑戰(zhàn)。首先,新興業(yè)務通常缺乏確鑿的數(shù)據(jù)。當新業(yè)務生產(chǎn)的是前沿產(chǎn)品,或者所采用的技術尚未在市場上廣泛應用的時候,就更難獲取確鑿的數(shù)據(jù)了。第二,新業(yè)務需要創(chuàng)新,創(chuàng)新需要新想法,而新想法需要標新立異者。第三個挑戰(zhàn)是,新業(yè)務和舊制度不相匹配。在預算制度和人力資源管理制度上,尤其如此。
  面對這些挑戰(zhàn),公司往往會采取兩種應對方式。有些公司會把新業(yè)務開發(fā)任務分散到現(xiàn)有的各個事業(yè)部;有些則設立專門的事業(yè)部或風險投資集團,集中管理新業(yè)務開發(fā)任務。然而,一旦責任分散,傳統(tǒng)業(yè)務很容易主宰新業(yè)務,新業(yè)務很難在組織中找到歸屬。同樣,無論是建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)事業(yè)部,還是組建風險投資集團,集中化管理都會進一步激化新舊文化之間的沖突,導致員工相互猜忌和新舊業(yè)務領導之間的權力爭斗。最終的結(jié)果不是把新業(yè)務剝離出去,就是干脆關閉。
  公司若想要成功開發(fā)新業(yè)務,就必須避免這兩種非此即彼的創(chuàng)業(yè)方法,并且在戰(zhàn)略、運營和組織三個領域中采取平衡之道。
  通過反復試錯來制定戰(zhàn)略新業(yè)務運營環(huán)境的高度模糊性意味著,公司創(chuàng)業(yè)者不可能一下子就制定出正確的戰(zhàn)略。他們必須反復試驗,把開明的機會主義與嚴格的規(guī)劃相結(jié)合。要保證試錯法的嚴格性和規(guī)范性,公司高管可以采用下列五種方法:縮小可能的選擇范圍;從少量樣本中獲得啟示;用產(chǎn)品原型來測試商業(yè)模式;用非財務指標來跟蹤項目進展情況;知道如何以及何時叫停新業(yè)務。
  業(yè)務運營上要新舊結(jié)合公司只有在現(xiàn)有強項的基礎上建立新業(yè)務,才能贏得優(yōu)勢。在大多數(shù)情況下,新舊結(jié)合的最好方式是經(jīng)驗和創(chuàng)新的融合。要想充分利用新舊業(yè)務兩者之長,公司應該采取下列舉措:安排有闖勁的老將參與新業(yè)務;改變老員工的思想;知道哪些能力應該內(nèi)部培養(yǎng),哪些可以通過購買獲得;讓新舊業(yè)務共同承擔運營決策責任。
  整合當中有獨立作者認為,新業(yè)務與現(xiàn)有業(yè)務的整合最好在新業(yè)務建立初期就開始進行。這時候面臨的挑戰(zhàn)是,在獨立和整合之間取得適度的平衡,以及在適當?shù)臅r候把新業(yè)務納入現(xiàn)有業(yè)務。如果公司遵循下列幾條簡單的原則,就可以取得適當?shù)钠胶猓合蛐聵I(yè)務委派公司支持者和運營支持者;確定新業(yè)務向現(xiàn)有業(yè)務部門移交的標準;采用創(chuàng)新性的組織結(jié)構(gòu)。
  最后,作者詳細考察了IBM公司的“新興業(yè)務機會”管理體系,揭示了IBM是如何成功管理上述所有平衡舉措的。

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