許多老板把所有精力和時(shí)間放在工作上，結(jié)果身體非常疲乏，回到家卻看到家人板著臉，心情也不好。為什么呢？在5月14日舉辦的《世界經(jīng)理人》“時(shí)間管理智匯沙龍”上，知名培訓(xùn)師龍涌指出，這是老板的時(shí)間管理出了問題。他認(rèn)為，時(shí)間管理本質(zhì)上是對自我的管理。其實(shí)生活是一個(gè)總體，工作和生活之間是會相互影響的。

　　三個(gè)層次

　　時(shí)間管理的目的在于達(dá)成我們希望的人生，即健康、成功、幸福。工作不是生活的全部。我們老是說，工作全是為家人打拼，但是家人能花多少錢？他需要的是陪伴，需要的是生活。成功不等于幸福，成功是達(dá)成了某種追求和目標(biāo)，而且成功有一些社會標(biāo)準(zhǔn)。為什么很多人成功了有時(shí)候不幸福呢？就在于他們不平衡，他可能努力打拼之后發(fā)現(xiàn)跟家人沒有話說，孩子也不認(rèn)父母了，身體也垮了。

　　從整體上看，時(shí)間管理可以分為規(guī)劃層、計(jì)劃層和行為層三個(gè)層次。

　　有一種管理叫以終為始。每個(gè)人作為一個(gè)獨(dú)一無二的個(gè)體，在這個(gè)世界上想成為什么樣的人、想給社會帶來什么影響，是很重要的。喬布斯講了一句話，“活著是為了什么？改變世界�！蹦悄阆�如何改變世界？

　　在規(guī)劃層，我們應(yīng)該搞清楚自己需要什么樣的人生，怎樣才能活得充實(shí)和有意義。不然的話，人生就像爬梯子一樣，拼命爬到頂上才發(fā)現(xiàn)這個(gè)梯子搭錯(cuò)地方，目標(biāo)錯(cuò)了是最大的悲劇。很多老板表面上每天時(shí)間安排得井井有條，很忙很累很辛苦，卻總是感覺很空虛，不知道生活的目標(biāo)和意義在哪里。這樣的人需要在規(guī)劃層對自我提出要求，要仔細(xì)思考清楚奮斗目標(biāo)到底在哪里。

　　在計(jì)劃層，我們擁有很多工具，包括各種各樣的表格、軟件、工具來幫助我們做計(jì)劃。作為一個(gè)企業(yè)家，我們對自己的企業(yè)和公司的職責(zé)，它要求我們付出很多精力，不然企業(yè)就會出問題但是有一點(diǎn)，你必須要設(shè)定底線。什么叫底線？比如說對孩子來講父親這個(gè)角色，你必須設(shè)定每個(gè)月一定有多少小時(shí)陪孩子，否則工作會搶走你所有的時(shí)間和精力。關(guān)于角色的平衡，龍涌建議要分析非工作的關(guān)鍵角色，對每個(gè)月該做什么有底線時(shí)間，然后堅(jiān)定的執(zhí)行，不能打破。

　　到行為層我們會關(guān)注個(gè)人的習(xí)慣、關(guān)鍵行為和做事的技能。時(shí)間管理有很多時(shí)候跟管理者的習(xí)慣有關(guān)。比如說很多老板喜歡親力親為，因?yàn)樗��?xí)慣了天天忙，不忙就覺得沒有成就感，覺得自己的價(jià)值不夠。

　　不同階段的重點(diǎn)

　　時(shí)間管理矩陣有重要性和緊迫性兩個(gè)緯度。老板要從救火隊(duì)員轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織能力的建設(shè)者。許多老板實(shí)際上每天在做救火隊(duì)員，生活狀態(tài)非常疲乏，這個(gè)狀態(tài)久了，人的創(chuàng)造性和解決問題的能力會減弱，會影響一些重要的決策。救火是惡性循環(huán)，老板一方面事必躬親，不放心，覺得下面的人能力不行，只能自己做。本來要去培養(yǎng)的人也不去培養(yǎng)了，下面的人永遠(yuǎn)成長不起來。

　　華為的老板任正非本身不是一個(gè)技術(shù)專家，也不是一個(gè)管理專家。他非常清楚的意識到他的角色是要構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的不依賴于個(gè)人的組織。在企業(yè)的發(fā)展過程中，他花數(shù)十億請各種各樣的企業(yè)做管理咨詢，建立起強(qiáng)大的組織系統(tǒng)能力，這樣他個(gè)人不用天天管這些事，這個(gè)強(qiáng)大的組織已經(jīng)構(gòu)建起來了。這些年華為流失了很多能人，但是競爭力沒有受影響。

　　企業(yè)老板最重要的角色其實(shí)是組織能力構(gòu)建者，要打造成一個(gè)老板不在還能夠有效運(yùn)作的企業(yè)。真正的建設(shè)組織能力構(gòu)建者必須要理解在企業(yè)發(fā)展的不同階段，老板需要做的最重要的事。

　　在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)最大的資產(chǎn)、最核心的競爭力是老板，老板對于企業(yè)的責(zé)任心是最寶貴的財(cái)產(chǎn)。在創(chuàng)業(yè)階段，老板最重要的事是用心把企業(yè)運(yùn)營好，使之生存并發(fā)展起來。老板的核心工作是要識別并界定市場、開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，這時(shí)候就是關(guān)注產(chǎn)品，像小米的雷軍，他很少開會，也沒有什么KPI，也沒有太多內(nèi)部管理消耗精力，他的精力是不斷跟研發(fā)人員、客戶溝通，關(guān)注產(chǎn)品。喬布斯也是如此，產(chǎn)品開發(fā)的很多細(xì)節(jié)他都會去關(guān)注。

　　如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品打開了市場，銷售不斷增長，它就進(jìn)入成長期。此時(shí)企業(yè)嚴(yán)重缺乏優(yōu)秀的管理人員，老板更多要關(guān)注開發(fā)運(yùn)營系統(tǒng)，讓企業(yè)管理變得越來越規(guī)范。企業(yè)家要從獨(dú) 裁者思維轉(zhuǎn)變，意識到自己能夠推動這個(gè)組織走向規(guī)范化，要能夠引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人、外部顧問來進(jìn)行變革、處理沖突。

　　當(dāng)然，這個(gè)階段也充滿非常多挑戰(zhàn)，有很多的內(nèi)部沖突。企業(yè)老板往往是一個(gè)創(chuàng)新能力很強(qiáng)、對市場很敏感的人，企業(yè)做大以后也意識到原來我不是最優(yōu)秀的企業(yè)管理者，還得找職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人來了開始建立各種制度、流程、規(guī)劃，過去跟著老板一塊打天下的老人就感覺不舒服，因?yàn)檫@些制約著他們的權(quán)力和自由，于是他們會繞過職業(yè)經(jīng)理人跟老板說，“這個(gè)人不了解我們的企業(yè)，他會把我們的公司搞垮。”最后這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就有可能被踢出去了。

　　成熟階段的企業(yè)擁有明確的使命、愿景和價(jià)值觀，此時(shí)老板一方面需要花時(shí)間調(diào)整管理團(tuán)隊(duì)，不斷通過外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，打造人才供應(yīng)鏈，同時(shí)更需要關(guān)注戰(zhàn)略的制定，和對市場變化的把握。在戰(zhàn)略決策中，往往職業(yè)經(jīng)理人更容易求穩(wěn)，不敢冒險(xiǎn)，但是創(chuàng)始人則更具有冒險(xiǎn)精神，他們對市場有天生的敏感性，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，他們總能力排眾議，力挽狂瀾。2009年復(fù)出后，柳傳志曾這樣闡釋了職業(yè)經(jīng)理人治企之弊：空降來的經(jīng)理人往往都是用期權(quán)來激勵(lì)的，通常只考慮企業(yè)當(dāng)前的利潤和股價(jià)，短期行為很明顯，這樣一來，整個(gè)企業(yè)在四五年后就會出現(xiàn)問題。職業(yè)經(jīng)理人沒有真正的主人翁意識，缺乏對企業(yè)的深厚感情，這是問題的根本所在。

　　此外，企業(yè)老化必然的結(jié)果是死亡，因?yàn)樗�離客戶越來越遠(yuǎn)，把更多資源和精力花在內(nèi)部的關(guān)系、內(nèi)部營銷上，忽略了為客戶創(chuàng)造價(jià)值。